GESTISCI LA TUA ENERGIA, NON IL TUO TEMPO


La Tua Energia è il Tuo Tempo.

Quanti corsi avrai seguito e quante volte ti sarai domandato come poter migliorare la gestione del tuo tempo, della tua vita, del tuo business?

Sapevi che, la gestione del Tempo, senza una gestione integrale della tua energia personale, che ti metta in condizioni di essere efficace, diventa in realtà una notevole perdita di tempo?

Sapevi che, in realtà, tutto ciò che realmente hai a disposizione è la tua energia personale e che questa determina tutto intorno a te molto più di quanto immagini?

È come viaggiare con l'auto senza mai rivolgere lo sguardo al segnalatore del livello di carburante, alla temperatura dell'acqua o al potenziale elettrico della batteria.

In effetti, non ci è stato mai insegnato a dare valore e significato alla nostra energia personale e come questa si sviluppa e determini rispetto alle nostre performance personali e aziendali.

Il fatto è che, come la tua autovettura necessita di fare periodicamente dei tagliandi e ricevere nel serbatoio il carburante corretto altrimenti tutto si blocca, anche il tuo corpo, la tua mente e soprattutto la tua anima e il tuo spirito necessitano del propellente adatto per generare con creatività le soluzioni che con tanto impegno ogni giorno ricerchi.

Non considerare con la giusta attenzione il tuo livello energetico umano significa mettere ogni giorno a rischio la tua vita e il tuo business. L'energia e soprattutto la qualità dell'energia che stai utilizzando fa la differenza tra un'idea vincente e un'idea fallimentare.

A seguire un articolo pubblicato nel numero di ottobre 2007 di Harvard Business Review.

Gestisci la tua energia, non il tuo tempo

Steve Wanner è un partner di 37 anni molto stimato presso Ernst & Young, sposato con quattro bambini piccoli. Quando lo abbiamo incontrato un anno fa, lavorava dalle 12 alle 14 ore al giorno, si sentiva perennemente esausto, e trovava difficile impegnarsi pienamente con la sua famiglia la sera, cosa che lo faceva sentire in colpa e insoddisfatto. Dormiva male, non dedicava tempo all’allenamento e raramente mangiava pasti sani, invece prendeva un boccone da mangiare in fretta e furia alla sua scrivania mentre continuava a lavorare.

L’esperienza di Wanner non è rara. La maggior parte di noi risponde alle crescenti richieste sul posto di lavoro inserendo orari sempre più lunghi, che inevitabilmente ci penalizzano fisicamente, mentalmente ed emotivamente. Ciò porta a livelli di impegno in declino, a livelli crescenti di distrazione, a elevati tassi di turnover e a crescenti costi medici tra i dipendenti. Abbiamo lavorato con migliaia di leader e manager nel corso di consulenze e coaching presso grandi organizzazioni negli ultimi cinque anni. Con notevole coerenza, questi dirigenti ci dicono che si stanno impegnando più duramente che mai per tenere il passo e sempre più si sentono di essere giunti ad un punto di rottura.

Il problema principale con un lavoro prolungato in molte ore è che il tempo è una risorsa limitata. L’energia invece è una storia diversa. Definito in fisica come la capacità di lavorare, l’energia negli esseri umani proviene da quattro fonti principali: il corpo, le emozioni, la mente e lo spirito. In ognuno di essi, l’energia può essere sistematicamente espansa e rinnovata regolarmente stabilendo specifici rituali, comportamenti che sono intenzionalmente praticati e pianificati con precisione, con l’obiettivo di renderli inconsci e automatici il più rapidamente possibile.

Il problema principale con il lavoro prolungato in più ore è che il tempo è una risorsa limitata. L’energia è una storia diversa.

Per rienergizzare efficacemente la propria forza lavoro, le organizzazioni devono spostare la loro enfasi dall’ottenere di più dalle persone all’investire di più in esse, in modo che possano sentirsi sempre motivate ad andare al lavoro ogni giorno. Per ricaricarsi, gli individui necessitano di riconoscere i costi dei comportamenti che riducono l’energia e quindi assumersi la responsabilità di cambiarli, indipendentemente dalle circostanze che stanno affrontando.

I rituali e i comportamenti che Wanner ha stabilito per gestire meglio la sua energia hanno trasformato la sua vita. Stabilì di andare a letto un’ora prima e smise di bere, cosa che aveva interrotto il suo sonno. Di conseguenza, al suo risveglio, ha iniziato a sentirsi sempre più riposato e anche più motivato a fare esercizio, cosa che ora fa quasi ogni mattina. In meno di due mesi ha perso 7 kg. Dopo aver lavorato, ora si siede con la sua famiglia per mangiare. Wanner impiega ancora molte ore al lavoro, ma rinnova regolarmente la sua energia durante tutto il tempo. Lascia la sua scrivania per il pranzo e di solito si prende una mattina e un pomeriggio per fare delle passeggiate a piedi all’aperto. Quando arriva a casa la sera, è più rilassato e molto più in grado di connettersi con sua moglie e i suoi figli.

Stabilire semplici rituali come questi può portare a risultati sorprendenti tra le organizzazioni. Alla Wachovia Bank, abbiamo preso un gruppo di dipendenti per un programma pilota di gestione dell’energia e poi misurato le loro prestazioni rispetto a quelle di un gruppo di controllo. I partecipanti hanno sovraperformato i controlli su una serie di parametri finanziari, come il valore dei prestiti che hanno generato. Hanno anche segnalato miglioramenti sostanziali nelle loro relazioni con i clienti, il loro impegno con il lavoro e la loro soddisfazione personale. In questo articolo, descriveremo lo studio Wachovia in modo più dettagliato. Quindi spiegheremo cosa possono fare i dirigenti e i manager per aumentare e rinnovare regolarmente la capacità di lavoro, l’approccio utilizzato da una gestione per energia, che costruisce, approfondisce ed estende diversi concetti chiave sviluppati tramite il coaching svolto da un nostro partner nel suo lavoro seminale con atleti.

Collegamento di capacità e prestazioni a Wachovia Bank

La maggior parte delle grandi organizzazioni investono nello sviluppo delle capacità, delle conoscenze e delle competenze dei dipendenti. Pochissimi aiutano a costruire e sostenere la loro capacità, la loro energia, che di solito è data per scontata. Infatti, una maggiore capacità consente di ottenere di più in meno tempo a un livello più alto di coinvolgimento e con maggiore sostenibilità. La nostra esperienza alla Wachovia lo ha portato alla luce.

All’inizio del 2006 abbiamo assunto 106 dipendenti in 12 banche regionali nel New Jersey meridionale attraverso un curriculum di quattro moduli, ognuno dei quali incentrato su strategie specifiche per il rafforzamento di una delle quattro dimensioni principali dell’energia. Lo abbiamo consegnato a intervalli di un mese a gruppi di circa 20-25, che vanno dai dirigenti senior ai manager di livello inferiore. Abbiamo anche assegnato a ciascun partecipante un collega come fonte di supporto tra le sessioni. Utilizzando le metriche chiave delle prestazioni di Wachovia, abbiamo valutato il rendimento del gruppo di partecipanti rispetto a un gruppo di dipendenti a livelli simili in un vicino gruppo di banche Wachovia che non hanno seguito l’addestramento. Per creare una base credibile per il confronto, abbiamo esaminato le variazioni percentuali su base annua delle prestazioni in diverse metriche.

Su un provvedimento chiamato “Big 3”, si tratta di tre tipi di prestiti: i partecipanti hanno mostrato un aumento anno su anno di 13 punti percentuali in più rispetto al gruppo di controllo nei primi tre mesi del nostro studio. Per quanto riguarda i ricavi da depositi, i partecipanti hanno superato il guadagno annuale del gruppo di controllo di 20 punti percentuali durante lo stesso periodo. I guadagni precisi variavano di mese in mese, ma con solo poche eccezioni, i partecipanti hanno continuato a sovraperformare significativamente il gruppo di controllo per un intero anno dopo aver completato il programma. Sebbene altre variabili abbiano indubbiamente influenzato questi risultati, la prestazione superiore dei partecipanti è stata notevole nella sua coerenza.

Come i programmi di rinnovo dell’energia hanno incrementato la produttività alla Wachovia Bank

Alla Wachovia Bank, i dipendenti che partecipavano a un programma di rinnovamento energetico hanno sovraperformato un gruppo di controllo di dipendenti, dimostrando miglioramenti significativamente più importanti delle prestazioni anno su anno durante il primo trimestre del 2006.

Abbiamo anche chiesto ai partecipanti come il programma li abbia influenzati personalmente. Il 68% ha riferito di avere un impatto positivo sulle relazioni con i clienti e i consumatori. Il 71% ha dichiarato di avere constatato un notevole impatto positivo sulla produttività e sulle prestazioni. Questi risultati hanno corroborato una serie di prove aneddotiche raccolte sull’efficacia di questo approccio tra i leader di altre grandi aziende come Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford e MasterCard.

Il corpo: energia fisica

Il nostro programma inizia concentrandosi sull’energia fisica. Non è una novità che modalità inadeguati di alimentazione, esercizio fisico, sonno e riposo riducano i livelli di energia di base delle persone, così come la loro capacità di gestire le proprie emozioni e concentrare la loro attenzione. Oltre al fatto che, molti dirigenti faticano a trovare modi per praticare comportamenti sani in modo coerente, considerando anche tutte le altre richieste della loro vita.

I partecipanti al programma, prima ancora di iniziare a esplorare modi per aumentare la loro energia fisica, fanno un audit energetico, che comprende quattro domande per ogni dimensione energetica: corpo, emozioni, mente e spirito. In media, i partecipanti adottano da otto a dieci comportamenti “sbagliati” tra le 16 domande, nel senso che fanno cose come saltare la colazione, non esprimere apprezzamento agli altri, fare fatica a concentrarsi su una cosa alla volta o dedicarsi troppo poco alle attività che danno loro un senso di scopo. Mentre la maggior parte dei partecipanti non è sorpresa di apprendere che questi comportamenti sono controproducenti, averli tutti elencati in un unico posto è spesso scomodo, e questo fa riflettere e galvanizza. L’audit evidenzia i maggiori deficit energetici dei dipendenti. I partecipanti compilano anche grafici progettati per aumentare la loro consapevolezza su come il movimento, la dieta e le pratiche del sonno influenzano i loro livelli di energia.

Il prossimo passo è identificare i rituali per costruire e rinnovare l’energia fisica. Quando Gary Faro, vicepresidente di Wachovia, iniziò il programma, era significativamente sovrappeso, mangiava male, non aveva una routine regolare di esercizi, lavorava per lunghe ore e in genere dormiva non più di cinque o sei ore a notte. Questo non è un profilo insolito tra i leader e i manager che vediamo. Nel corso del programma, Faro ha iniziato regolarmente un allenamento cardiovascolare e di rafforzamento. Ha iniziato ad andare a letto in un momento prestabilito e ha dormito più a lungo. Ha cambiato le sue abitudini alimentari da due grandi pasti al giorno (“Dove di solito mi ingozzo”, dice) a pasti più piccoli e spuntini leggeri ogni tre ore. L’obiettivo era di aiutarlo a stabilizzare i suoi livelli di glucosio nel corso della giornata, evitando vette e valli. Ha perso 25 chili nel processo e i suoi livelli di energia sono saliti alle stelle. “Ero abituato a programmarmi progetti impegnativi per la mattina, quando sapevo che sarei stato più concentrato”, dice Faro. “Non devo più farlo perché trovo che sono altrettanto concentrato alle 5 di sera come lo sono alle 8 del mattino.”

Un altro rituale chiave adottato da Faro fu quello di fare pause brevi ma regolari a intervalli specifici durante la giornata lavorativa, lasciando sempre la sua scrivania. Il valore di tali pause è fondato sulla nostra fisiologia. I “ritmi ultradiani” si riferiscono a cicli da 90 a 120 minuti durante i quali i nostri corpi si muovono lentamente da uno stato di alta energia a un trogolo fisiologico. Verso la fine di ogni ciclo, il corpo inizia a desiderare un periodo di recupero. I segnali includono irrequietezza fisica, sbadigli, fame e difficoltà di concentrazione, ma molti di noi li ignorano e continuano a lavorare. La conseguenza è che il nostro serbatoio di energia – la nostra capacità rimanente – brucia come il giorno si consuma.

Le interruzioni intermittenti per il rinnovo, abbiamo trovato, si traducono in prestazioni più elevate e più sostenibili. La durata del rinnovo è meno importante della qualità. È possibile ottenere una grande quantità di recupero in breve tempo, in pochi minuti, se si tratta di un rituale che ti permette di disimpegnarti dal lavoro e di cambiare davvero i canali. Ciò potrebbe andare dall’alzarsi e parlare con un collega di qualcosa di diverso dal lavoro, all’ascolto di musica su un iPod, al camminare su e giù per le scale in un edificio per uffici. Mentre le interruzioni sono contro-culturali nella maggior parte delle organizzazioni e contro-intuitive per molti altri risultati, il loro valore è multiforme.

Matthew Lang è amministratore delegato di Sony in Sud Africa. Ha adottato alcuni degli stessi rituali che Faro ha fatto, tra cui una passeggiata di 20 minuti nel pomeriggio. Il cammino di Lang non solo gli dà un respiro mentale ed emotivo e un pò di esercizio, ma è anche diventato il momento in cui ottiene le sue migliori idee creative. Questo perché quando cammina non sta pensando attivamente, il che consente all’emisfero sinistro dominante del suo cervello, di lasciare il posto all’emisfero destro con la sua maggiore capacità di vedere il quadro generale e fare balzi fantasiosi.

Le emozioni: qualità dell’energia

Quando le persone sono in grado di prendere maggiore controllo delle proprie emozioni, possono migliorare la qualità della loro energia, indipendentemente dalle pressioni esterne che stanno affrontando. Per fare questo, devono prima diventare più consapevoli di come si sentono in vari momenti durante la giornata lavorativa e dell’impatto che queste emozioni hanno sulla loro efficacia. La maggior parte delle persone si rende conto che tendono a dare il meglio quando sentono energia positiva. Ciò che li sorprende è che non sono in grado di comportarsi bene o di condurre il lavoro o la relazione in modo efficace quando si sentono in un altro modo.

Sfortunatamente, senza recupero intermittente, non siamo fisiologicamente in grado di sostenere emozioni altamente positive per lunghi periodi. Di fronte a richieste inarrestabili e sfide inaspettate, le persone tendono a scivolare in emozioni negative – nella modalità lotta o fuggi – spesso più volte in un giorno. Diventano irritabili e impazienti, o ansiosi e insicuri. Questi stati mentali assorbono l’energia delle persone e causano attriti nelle loro relazioni. Anche le emozioni di lotta o fuga rendono impossibile pensare in modo chiaro, logico e riflessivo. Quando i dirigenti imparano a riconoscere quali tipi di eventi scatenano le loro emozioni negative, acquisiscono una maggiore capacità di assumere il controllo delle loro reazioni.

Un semplice ma potente rituale per disinnescare le emozioni negative è quello che chiamiamo “tempo di acquisto”. La respirazione addominale profonda è un modo per farlo. Espirando lentamente per cinque o sei secondi induce rilassamento e recupero e spegne la risposta di lotta o fuga. Quando abbiamo iniziato a lavorare con Fujio Nishida, presidente di Sony Europa, aveva l’abitudine di accendere una sigaretta ogni volta che si verificava qualcosa di particolarmente stressante, almeno due o tre volte al giorno. Altrimenti, non fumava. Gli abbiamo insegnato l’esercizio della respirazione come un’alternativa, e ha funzionato immediatamente: Nishida ha scoperto che non aveva più il desiderio di una sigaretta. Non era il fumo che gli aveva dato sollievo dallo stress, abbiamo concluso, ma il rilassamento provocato dalla profonda inspirazione ed espirazione.

Un potente rituale che alimenta le emozioni positive è esprimere apprezzamento per gli altri, una pratica che sembra essere benefica per il donatore e il ricevente. Può assumere la forma di una nota scritta a mano, un’e-mail, una chiamata o una conversazione e, più è dettagliato e specifico, maggiore è l’impatto. Come con tutti i rituali, mettere da parte un momento particolare per farlo aumenta notevolmente le possibilità di successo. Ben Jenkins, vice presidente e presidente della Banca Generale presso Wachovia a Charlotte, nella Carolina del Nord, ha costruito il suo rituale di apprezzamento riservando del tempo al mentoring. Ha iniziato a programmare pranzi o cene regolarmente con persone che lavoravano per lui. Precedentemente, gli unici sit-down che aveva avuto con i suoi report diretti erano quelli di ascoltare i report mensili sui loro numeri o di dare loro delle recensioni annuali sulle prestazioni. Ora, durante i pasti, ha la priorità di riconoscere i loro successi e anche di parlare con loro delle loro vite e delle loro aspirazioni piuttosto che delle loro immediate responsabilità lavorative.

Infine, le persone possono coltivare emozioni positive imparando a cambiare le storie che raccontano sugli eventi della loro vita. Spesso, le persone in conflitto si lanciano nel ruolo di vittima, incolpando gli altri o circostanze esterne per i loro problemi. Diventare consapevoli della differenza tra i fatti in una data situazione e il modo in cui interpretiamo questi fatti può essere molto potente in sé. È stata una rivelazione per molte delle persone con cui lavoriamo per scoprire che hanno una scelta su come visualizzare un determinato evento e per riconoscere quanto sia potente la storia che raccontano nell’influenzare le emozioni che provano. Insegniamo loro a raccontare la storia più fiduciosa e più autorevole possibile in ogni situazione, senza negare o minimizzare i fatti.

Le persone possono coltivare energia positiva imparando a cambiare le storie che raccontano sugli eventi della loro vita. Insegniamo loro a raccontare le storie più speranzose possibili.

Il modo più efficace in cui le persone possono cambiare una storia è di vederlo attraverso uno dei tre nuovi obiettivi, che sono tutte alternative alla visione del mondo dalla prospettiva della vittima. Con la lente del rispecchiamento, per esempio, le persone si chiedono: “Che cosa direbbe l’altra persona in questo conflitto e in che modo potrebbe essere vero?” Con la lente lunga si chiedono: “Come vedrò probabilmente questa situazione tra sei mesi?” Con l’obiettivo ampio si chiedono: “Indipendentemente dal risultato di questo problema, come posso crescere e imparare da esso?” Ognuno di questi obiettivi può aiutare le persone a coltivare intenzionalmente più emozioni positive.

Nicolas Babin, direttore delle comunicazioni aziendali per Sony Europa, è stato il punto di riferimento per le chiamate dei giornalisti quando Sony si è fatta carico di diversi richiami delle sue batterie nel 2006. Col tempo ha trovato il suo lavoro sempre più estenuante e scoraggiante. Dopo aver praticato gli esercizi con le lenti, ha iniziato a trovare il modo di raccontarsi una storia più positiva e autorevole del suo ruolo. “Mi sono reso conto,” spiega, “che questa era un’opportunità per me per costruire relazioni più forti con i giornalisti essendo accessibile a loro e per aumentare la credibilità di Sony, essendo sincero e onesto”.

The Mind: Focus of Energy

Molti dirigenti considerano il multitasking come una necessità di fronte a tutte le richieste che destreggiano, ma in realtà minano la produttività. Le distrazioni sono costose: uno spostamento temporaneo dell’attenzione da un’attività all’altra, fermandosi per rispondere a una e-mail o fare una telefonata, ad esempio, aumenta la quantità di tempo necessaria per completare l’attività primaria fino al 25%, un fenomeno noto come “tempo di commutazione”. È molto più efficiente concentrarsi completamente da 90 a 120 minuti, fare una vera pausa e quindi concentrarsi completamente sulla prossima attività. Ci riferiamo a questi periodi di lavoro come “sprint ultradiani”.

Una volta che le persone vedono quanto lottano per concentrarsi, possono creare rituali per ridurre le interruzioni inesorabili che la tecnologia ha introdotto nelle loro vite. Iniziamo con un esercizio che li costringe ad affrontare l’impatto delle distrazioni quotidiane. Tentano di completare un compito complesso e vengono interrotti regolarmente, un’esperienza che, secondo le persone, finisce per sentirsi molto simile alla vita di tutti i giorni.

Dan Cluna, vicepresidente di Wachovia, ha progettato due rituali per focalizzare meglio la sua attenzione. Il primo è lasciare la sua scrivania e andare in una sala conferenze, lontano dai telefoni e dalla posta elettronica, ogni volta che ha un compito che richiede concentrazione. Ora finisce i report in un terzo del tempo che richiedevano. Cluna ha costruito il suo secondo rituale intorno agli incontri presso le filiali con gli specialisti finanziari che gli riferiscono. In precedenza, rispondeva al telefono ogni volta che suonava durante questi incontri. Di conseguenza, gli incontri programmati per un’ora si estendevano spesso a due, e raramente prestava a tutti la sua attenzione. Ora Cluna lascia che il suo telefono vada alla segreteria, in modo che possa concentrarsi completamente sulla persona che ha di fronte. Ora risponde ai messaggi vocali accumulati quando ha interruzioni tra gli incontri.

Wanner di E & Y si occupava di rispondere alle e-mail costantemente durante il giorno – ogni volta che sentiva un “ping”. Poi creò un rituale di controllare la sua e-mail solo due volte al giorno, alle 10:15 e alle 14:30. . Mentre prima non riusciva a tenere il passo con tutti i suoi messaggi, scoprì che poteva cancellare la sua casella di posta ogni volta che la apriva: la ricompensa di concentrare completamente la sua attenzione sulla posta elettronica per 45 minuti alla volta. Wanner ha anche reimpostato le aspettative di tutte le persone con le quali comunica regolarmente tramite e-mail. “Ho detto loro che se è un’emergenza e hanno bisogno di una risposta immediata, possono chiamarmi e io risponderò sempre”, dice. Nove mesi dopo non ha ancora ricevuto una chiamata.

Michael Henke, senior manager di E & Y, ha fatto sedere la sua squadra all’inizio della stagione impegnativa lo scorso inverno e ha detto loro che in certi momenti durante il giorno avrebbe spento il suo Sametime (un sistema di messaggi istantanei in-house) . Il risultato, ha detto, era che sarebbe stato meno disponibile per le domande. Come Wanner, ha detto alla sua squadra di chiamarlo in caso di emergenza, ma raramente lo hanno fatto. Ha anche incoraggiato il gruppo a fare pause regolari durante il giorno e a mangiare più regolarmente. Hanno terminato la stagione impegnativa sotto il budget e con più profitto di altri team che non avevano seguito il programma di rinnovamento energetico. “Abbiamo ottenuto la stessa quantità di lavoro in meno tempo”, afferma Henke. “Abbiamo realizzato un effetto win-win.”

Un altro modo per mobilitare l’energia mentale è concentrarsi sistematicamente sulle attività che hanno una leva più a lungo termine. A meno che le persone non programmino intenzionalmente il tempo per un lavoro più impegnativo, tendono a non raggiungerlo affatto o ad affrettarsi nell’ultimo minuto. Forse il rituale di messa a fuoco più efficace che i dirigenti con cui lavoriamo hanno adottato è quello di identificare ogni notte la sfida più importante per il giorno successivo e renderla la loro priorità assoluta quando arrivano al mattino. Jean Luc Duquesne, vicepresidente per Sony Europe a Parigi, rispondeva al suo indirizzo e-mail non appena arrivato in ufficio, come fanno molte altre persone. Ora cerca di concentrare la prima ora di ogni giorno sull’argomento più importante. Scopre che spesso emerge alle 10 del mattino, sentendosi come se avesse già avuto una giornata produttiva.

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